Ich blogge einmal wöchentlich für das Netzwerk “intrinsify.me”. Dabei darf ich wunderbarerweise auch ordentlich polarisieren. Wie bei diesem hier.

Den Beitrag im Original finden Sie hier.

Es ist wie verhext. Eine Truppe begeisterter Unternehmer stellt etwas Spannendes auf die Beine. Der Markt reagiert euphorisch. Und so gewinnt das Geschäft an Fahrt. Das Unternehmen wächst. Und dann kommt er jedes Mal, der Tag, an dem einer nach einer zusätzlichen Führungsebene ruft.

Dann geht’s los. Stellenbeschreibungen werden geschrieben und die einzelnen Teams nach passenden Führungskandidaten durchsucht.

Die Mitarbeiter werden ebenfalls gehört, es soll ja schließlich fair und demokratisch ablaufen. Und am Ende guckt noch einer von draußen drauf. Nicht, dass da irgendwelche „Kumpeleien“ ablaufen. Man will schließlich keinen Fehler machen. Man will die Besten an der Spitze sehen. Logisch.

Warum dieser ganze Zirkus? Es lief doch alles gut. Das Unternehmen gedeiht. Offensichtlich machen alle einen guten Job. Und plötzlich glaubt man, es gehe nicht mehr so weiter. Warum?

Mit der wachsenden Größe des Unternehmens, mit der steigenden Anzahl an Kunden, an Mitarbeitern, an Produkten und Projekten glauben die Unternehmensgründer oder auch der eine oder andere Leistungsträger, dass es jetzt an der Zeit ist, ernsthaft in die Entwicklung von „ordentlichen“ Führungskräften zu investieren.

Fliegt der Kicker raus, kommt das Management.

Die Truppe kann ja nicht weiter so wild agieren. Das mag vielleicht in der Anfangszeit gehen, wenn man sich mittags beim Kickern trifft. Wenn man auf Zuruf agiert. Wenn jeder quasi alles macht. Wenn jeder draußen beim Kunden ist und den Markt kennt.

Aber jetzt sind wir schließlich erwachsen. Jetzt gibt es Kollegen, die sind vor allem draußen beim Kunden. Dann gibt es Mitarbeiter, die sich dem Service und Support verschrieben haben und und und. Und da braucht es doch jetzt jemanden, der den Überblick behält und klare Ansagen macht.

Und nicht nur das, einer muss auch dafür sorgen, dass die Mitarbeiter angemessen qualifiziert werden, sich weiterbilden und sich im Unternehmen entwickeln. Und das muss doch wohl einer tun, der eben nicht im Tagewerk versinkt, sondern einer, der mit Abstand agiert, der von draußen drauf guckt. Der das große Ganze im Blick hat.

Mit dem Einziehen der Führungsebene passiert jedoch etwas Tragisches: Wo früher Vertrauen und Nähe herrschte, entsteht Distanz. „Was kann ich meinem Chef wohl noch erzählen, und womit gehe ich ein Risiko ein?“ Die Mitarbeiter fangen an, hinter vorgehaltener Hand über ihren Chef zu sprechen. Offenheit und Direktheit machen Platz für Gerüchte und politische Spielchen.

Verantwortung ist wie eine Torte.

Wenn einer ein großes Stück bekommt, dann bleibt für die anderen zwangsläufig weniger übrig. Die Mitarbeiter, die eben noch selbstständig agiert haben, geben jetzt ihre Verantwortung nach oben ab.

Wo früher jeder im Unternehmen das Gefühl hatte, dass er für seine Taten vor der Gruppe gerade stehen muss, sind jetzt alle fein raus. Jetzt gibt es ja den Chef, der die Zügel in der Hand hält. Der wird es schon richten. Darauf kann sich jetzt jeder prima zurückziehen. Alle fahren nur noch halbe Kraft. Und unser Chef ist nicht zu beneiden.

Aber noch viel schlimmer: Die formale Macht unterdrückt eine andere, selbstorganisierende Form der Führung – die natürliche Hierarchie.

Gruppen sind nämlich ausgezeichnet in der Lage, Führung sehr dynamisch und situationsbezogen einer konkreten Person zuzusprechen. Nämlich genau der Person, von der die Gruppe glaubt, sie könnte in diesem Augenblick am besten führen.

Für diesen Prozess gibt es kein Drehbuch. Er wird nicht durch irgendwen planvoll in Gang gesetzt. Und es gibt auch keine Moderation oder eine irgendwie geartete Quote. Nein, dieser Aushandlungsprozess geschieht immer ganz von selbst. Und das Ergebnis ist immer gleich: Sozial legitimierte Führung bzw. natürliche Hierarchie.

Führen tut der, dem andere folgen wollen. Basta.

Natürliche Führung wird niemals manifestiert. Sie entsteht, und sie verschwindet. Manchmal dauert es nur einen Wimpernschlag, manchmal bleibt sie über Jahre bestehen.

Warum? Keine Ahnung. Etwas, das nicht verordnet wird, kann auch niemand wirklich nachvollziehen. So einfach ist das.

Eine Führung für zwei völlig verschiedene Aufgaben? Blödsinn!

In einer Kinder-Truppe gibt es immer einen, der super gut kicken kann. Einen anderen, der sich im Wald einfach am besten auskennt. Und wieder einen, der im Dunkeln total angstfrei ist.

Wäre es jetzt nicht absurd, dem „Waldmeister“ beim Turnier des Jahres zu folgen? Oder sich bei der Nachtwanderung auf den Fußballer zu verlassen? Macht kein Mensch!

Im Unternehmen ist das jedoch an der Tagesordnung. Hier wird fröhlich ein und derselben Person die Führung für einen Blumenstrauß an Situationen zugesprochen.

Das mag Sinn machen, wenn ein Team mit absolut trägen, überraschungsfreien und von Routine nur so durchzogenen Tätigkeiten betraut ist. Aber wo gibt’s das heute noch?

Also formale Hierarchie erst gar nicht etablieren! Und wenn die Teams langsam zu groß werden? Dann die Teams einfach teilen. Denn damit natürliche Führung funktionieren kann, braucht es soziale Nähe. Und wenn die gegeben ist, regelt das Team die Sache mit der Hierarchie ganz alleine.

Diese Form der „Zellteilung“ pflegen übrigens sämtliche Intrinsifier, die wir kennen. Sie sorgen für Teams, die ca. 3 bis 12, aber selten mehr als 20 Mitarbeiter stark sind. Und dann überlassen sie dem Team die Führungsfrage. Und dabei verbuchen sie gleich noch einen weiteren Vorteil: Natürliche Hierarchie ist viel schneller als ihre formale Schwester, eben weil sie nicht auf Formalitäten angewiesen ist.

Wie seht Ihr das? Braucht ein Unternehmen einen fest angestellten Chef? Ist Jemand zur Führungskraft geboren? Oder ist das alles Quatsch und wir lassen die Natur die Sache regeln? Für mehr happy working people!